合效拳頭策略5：虛拟企業強化(huà)核心競争力
1999年初，蒙牛奶制品公司成立時(shí)，湊了(le)1300餘萬資金(jīn)，開始了(le)市(shì)場(chǎng)運作(zuò)。當年，蒙牛的銷售額就(jiù)達到了(le)0.44億元，到2002年，公司銷售額飙升至21億元，增長了(le)48.6倍；以1947.31%的成長速度在“中國成長企業百強”中榮登榜首，并連續三年創造中國乳業“第一(yī)速度”，在中國乳制品企業中的排名由第1116位上(shàng)升為(wèi)第4位，創造了(le)在誕生(shēng)1000餘天裏平均一(yī)天超越一(yī)個(gè)乳品企業的營銷奇迹！“蒙牛現(xiàn)象”被稱為(wèi)“西(xī)部企業，深圳速度”。
蒙牛為(wèi)何能(néng)取得如(rú)此快(kuài)的發展速度？
蒙牛發展迅猛的首要原因是“先做市(shì)場(chǎng)，再做工廠”。1999年蒙牛創立之時(shí)，面臨的是“三無狀态”：一(yī)無奶源，二無工廠，三無市(shì)場(chǎng)。在沒有自己的工廠的前提下(xià)，蒙牛以承包租賃托管的形式，1999年當年的銷售收入就(jiù)從0做到了(le)4000萬元。
企業在有限資源條件下(xià)，蒙牛為(wèi)取得競争中最大的優勢，突破組織上(shàng)的有形界限，如(rú)生(shēng)産、行銷、設計、财務(wù)、物流等功能(néng)，僅保留企業中最關(guān)鍵部分(fēn)，而将其它功能(néng)虛拟化(huà)，通過各種方式借助外部資源力量進行彌補，其目的是在競争中最有效地對市(shì)場(chǎng)做出最快(kuài)反應。
許多企業仍然在走“大而全”路(lù)線，恨不得自己的公司能(néng)成為(wèi)一(yī)個(gè)自給自足的王國。選項目——建工廠——出産品——找人(rén)馬——建網絡——賣産品，已經成為(wèi)許多企業的思維定勢。許多中小企業還沒有把整個(gè)企業方程式走完，就(jiù)半路(lù)夭折，隻能(néng)英雄扼腕。随着經濟的發展，社會化(huà)合作(zuò)已經成為(wèi)當今企業的主流趨勢。企業的營銷過程是由生(shēng)産、資金(jīn)、物流、網絡、人(rén)員(yuán)、策劃、銷售、廣告、促銷、管理(lǐ)等衆多環節組成的，每個(gè)企業并非在每一(yī)個(gè)環節上(shàng)都具有優勢。隻有整合優勢資源、發展自己強項才會取得超人(rén)的成績。格蘭仕如(rú)果不是先走為(wèi)别人(rén)貼牌之路(lù)，也(yě)無法成為(wèi)中國的知名品牌。最近福建食品軍團的群起都得益于把營銷策劃外包。
許多企業之所以發展速度慢(màn)，與企業處理(lǐ)短闆的方式有關(guān)。每個(gè)企業都有自己的短闆，成功企業與失敗企業的區别在于如(rú)何處理(lǐ)短闆。成功企業借助外來(lái)力量或者外腦，來(lái)彌補自己的短闆。失敗企業用80％的精力去彌補20％的短闆，可最後連20％的效果都達不到。古人(rén)雲：“君子(zǐ)性非能(néng)也(yě)，善借于物也(yě)。”“大而全”公司不但(dàn)在彌補短闆方面效果差，而且遏制了(le)優勢的發揮。企業的競争如(rú)同人(rén)與人(rén)的競争，關(guān)鍵在于單項優勢長短的競争，并非全能(néng)冠軍的比賽。企業隻要把其它資源圍繞優勢資源這(zhè)個(gè)核心整合在一(yī)起，就(jiù)能(néng)取得不俗的營銷戰績。
成功企業與失敗企業的另一(yī)個(gè)區别是資金(jīn)資源的支配方式不同。某企業2000萬元的支配方式如(rú)下(xià)：1500萬元用于建設高标準工廠，200萬元用于産品制造，100萬元用于新(xīn)品上(shàng)市(shì)準備。到市(shì)場(chǎng)營銷時(shí)，加上(shàng)公司管理(lǐ)混亂和營銷經驗不足，剩下(xià)的200萬元很快(kuài)消耗殆盡。當該企業已經明白如(rú)何做市(shì)場(chǎng)時(shí)，而已經沒有能(néng)力自救。這(zhè)是一(yī)個(gè)非常典型的企業死亡過程。該企業完全沒有必要在創業初建立工廠。一(yī)是因為(wèi)：能(néng)夠為(wèi)其貼牌的制造企業多的是；二是因為(wèi)：因為(wèi)管理(lǐ)經驗不足，自己的制造成本并不比其它企業低(dī)；更重要的是，生(shēng)産不是該企業發展的最核心工作(zuò)，到營銷需要資金(jīn)時(shí)卻無米下(xià)炊。企業的核心競争力是企業投資的重點。
１９９０年，美國著名管理(lǐ)學者普拉哈德和哈默爾提出了(le)核心競争力的概念，他們認為(wèi)，随着世界的發展變化(huà)，競争加劇(jù)，産品生(shēng)命周期的縮短以及全球經濟一(yī)體(tǐ)化(huà)的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的産品開發或靈機一(yī)動的市(shì)場(chǎng)戰略，而是企業核心競争力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競争力是能(néng)使公司為(wèi)客戶帶來(lái)特殊利益的一(yī)種獨有技能(néng)或技術。北大張維迎教授曾經對核心競争力的特性作(zuò)了(le)界定，認為(wèi)它必須具備五個(gè)特點：“偷不去、買不來(lái)、拆不開、帶不走和流不掉”。
這(zhè)種能(néng)力首先能(néng)很好(hǎo)(hǎo)地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如(rú)：能(néng)顯著地降低(dī)成本，提高産品質量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來(lái)競争優勢。索尼公司的核心能(néng)力是“迷你化(huà)”，它給顧客的核心利益是好(hǎo)(hǎo)攜帶；聯邦快(kuài)遞的核心能(néng)力是極高水準的後勤管理(lǐ)，它給顧客的核心利益是即時(shí)運送。
其次，核心競争力還必須是企業所特有的，并且是競争對手難以模仿的，也(yě)就(jiù)是說(shuō)它不像材料、機器(qì)設備那樣能(néng)在市(shì)場(chǎng)上(shàng)購(gòu)買到，而是難以轉移或複制。這(zhè)種難以模仿的能(néng)力能(néng)為(wèi)企業帶來(lái)超過平均水平的利潤。
最後，核心競争力還具有延展性，能(néng)夠同時(shí)應用于多個(gè)不同的任務(wù)，使企業能(néng)在較大範圍内滿足顧客的需要。
雖然，核心競争力這(zhè)個(gè)理(lǐ)念雖然最早是在技術領域提出來(lái)的，但(dàn)該理(lǐ)念在營銷領域同樣成立。企業應當以核心競争力位核心，虛拟其它企業職能(néng)，整合資源實行社會化(huà)運作(zuò)。拿着自己最尖銳的武器(qì)，輕裝上(shàng)陣，是當今企業異軍突起的必然選擇。
韓亮，2005中國十大商(shāng)務(wù)策劃機構——合效（山東）營銷策劃機構總經理(lǐ)，國内著名食品營銷專家，中國市(shì)場(chǎng)學會專家委員(yuán)。韓亮領導的合效策劃機構，專注民(mín)營企業快(kuài)速發展，在國内以實戰而著稱。www.aamkt.com hlpje@163.com 13853102229
本文節選自韓亮專著《以小搏大的營銷》
