一(yī)個(gè)新(xīn)聘MBA的五大管理(lǐ)錯誤
我所效力的集團是一(yī)個(gè)典型的民(mín)營企業，集團與其它民(mín)營企業一(yī)樣伴随着改革的春風(fēng)一(yī)同發展，在短短十年内發展成為(wèi)一(yī)個(gè)産值近20億元的大型集團，在業内具有舉足輕重的影響力；也(yě)與許多民(mín)營企業一(yī)樣面臨人(rén)才緊缺和管理(lǐ)落伍。于是集團痛定思痛，年薪20萬正式對外招聘了(le)一(yī)個(gè)MBA做執行總裁。目的是：讓高層次人(rén)員(yuán)帶領集團公司的管理(lǐ)邁上(shàng)一(yī)個(gè)嶄新(xīn)的台階。
上(shàng)任的MBA畢業于東北一(yī)所著名的财經類大學，并且在多個(gè)大型集團從事(shì)過十多年中高層管理(lǐ)。春節之後，董事(shì)長在集團中高層會議(yì)上(shàng)，鄭重宣布MBA正式上(shàng)任。全集團上(shàng)下(xià)感到歡欣鼓舞，當然得意的笑(xiào)容寫滿了(le)董事(shì)長的臉。
然而兩個(gè)多月(yuè)(yuè)後的4月(yuè)(yuè)12日，集團高層召開專門討(tǎo)論關(guān)于新(xīn)聘MBA去留的會議(yì)。新(xīn)聘MBA還沒有結束三個(gè)月(yuè)(yuè)試用期，就(jiù)被集團辭退，灰溜溜的離開了(le)剛剛開始的事(shì)業。其中的緣由很值得我們尋味。
一(yī)、 改革過于急噪
作(zuò)為(wèi)每一(yī)個(gè)剛外聘的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)通過自己的能(néng)力樹立權威，便于日後工作(zuò)順利開展，無可厚非；但(dàn)是新(xīn)聘MBA犯了(le)過于急噪的大忌。在上(shàng)任不到兩周的時(shí)候就(jiù)武斷的推出了(le)《集團公司2003年管理(lǐ)改革的四大步》。殊不知，他這(zhè)時(shí)還不清楚集團舊制度的弊病在哪裏，集團的管理(lǐ)層能(néng)接受多大程度的變革，如(rú)何談得上(shàng)對症下(xià)藥？結果導緻絕大多數管理(lǐ)人(rén)員(yuán)認為(wèi)他華而不實、照本宣科。一(yī)個(gè)公司的管理(lǐ)制度和經驗一(yī)般都是多年來(lái)積累下(xià)來(lái)，盡管有不合理(lǐ)之處，可能(néng)不符合現(xiàn)代企業管理(lǐ)的标準，但(dàn)大多數管理(lǐ)方法和制度是适合該公司的。不應當急于推翻一(yī)種舊制度，建立一(yī)種新(xīn)制度。急噪可能(néng)造成“青黃(huáng)不接”和“拔苗助長”，造成公司混亂。管理(lǐ)改革應當在充分(fēn)調查基礎之上(shàng)，制定适合本企業現(xiàn)階段的整改措施，做循序漸進式的引導。
二、批評過多而無建設性建議(yì)。
筆者在集團裏負責保健品的上(shàng)市(shì)前銷售方案準備工作(zuò)，有天突然接到董事(shì)長電話(huà)說(shuō)“你們前期的方案全部有問題，執行總裁全否定了(le)你們的方案”。我當時(shí)愣了(le)，我們前期的方案做了(le)充分(fēn)調查，與集團、策劃公司和消費者經過多次研討(tǎo)和完善，已經取得了(le)集團上(shàng)下(xià)的認可，本來(lái)等産品下(xià)線馬上(shàng)上(shàng)市(shì)。執行總裁把我們策劃、銷售的主要人(rén)員(yuán)全掉回集團，進行封閉式研討(tǎo)。結果，在集團耗了(le)一(yī)周，執行總裁在策略上(shàng)沒提出任何問題，隻提出幾處無關(guān)緊要的技術性錯誤，并且沒提出任何整改方案。我們一(yī)行專業人(rén)員(yuán)氣得說(shuō)不出話(huà)來(lái)。接下(xià)來(lái)我們接受了(le)多次這(zhè)樣的“禮遇”，集團其他的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)也(yě)遭遇了(le)無數次這(zhè)樣莫名其妙的批評。批評是管理(lǐ)中常用手段，但(dàn)是要有針對性，不能(néng)随意誇大批評範圍。最好(hǎo)(hǎo)在批評後能(néng)給出建設性意見。否則，被批評者會對批評者産生(shēng)能(néng)力上(shàng)的懷疑。批評應當講究方式，應當充分(fēn)尊重員(yuán)工的勞動成果。在私下(xià)裏給予批評，每個(gè)員(yuán)工都會感激批評者。不能(néng)成為(wèi)“告狀式”的批評，否則可能(néng)因為(wèi)工作(zuò)導緻私人(rén)恩怨。再者，應當盡量避免批評，多給予鼓勵，因為(wèi)每人(rén)都渴望被尊重。
三、 做事(shì)方法導緻人(rén)格魅力喪失
一(yī)個(gè)企業高層管理(lǐ)者除了(le)要求有很高的業務(wù)能(néng)力外，還需要較高的人(rén)格魅力。這(zhè)位新(xīn)聘MBA的許多錯誤的做事(shì)方法，導緻其他管理(lǐ)者對其人(rén)格的懷疑，這(zhè)是被辭退的直接原因。錯誤的原因部分(fēn)因為(wèi)自身(shēn)缺陷，部分(fēn)因為(wèi)不清楚效力公司的企業文化(huà)。以下(xià)是他犯的幾項錯誤：（1）通過打擊别人(rén)樹立自己的威信，導緻打擊面太廣、樹敵太多，最終集團的多個(gè)董事(shì)和副總裁聯名辭退了(le)他。（2）掙功勞推責任，不具備基本的責任感。（3）私下(xià)拉幫結派。（4）精力過分(fēn)用于拍馬屁，而對工作(zuò)投入不足，進集團兩個(gè)月(yuè)(yuè)連車間(jiān)的門朝哪都不知道。（5）過于标榜吹噓自己，自我表現(xiàn)欲過于強烈，恰恰與集團低(dī)調謙虛的風(fēng)格格格不入。（6）好(hǎo)(hǎo)色本來(lái)是私人(rén)問題，但(dàn)由于自己處理(lǐ)不當影響了(le)工作(zuò)，把選秘書當作(zuò)選“小姐”，與員(yuán)工調情等事(shì)情造成很不好(hǎo)(hǎo)的影響，恰恰集團管理(lǐ)層對“作(zuò)風(fēng)問題”深惡痛絕。
四、 工作(zuò)分(fēn)不清輕重緩急
新(xīn)産品在準備了(le)幾個(gè)月(yuè)(yuè)後萬事(shì)具備，隻等産品下(xià)線。辦事(shì)處營銷人(rén)員(yuán)熱情高漲，産品沒上(shàng)市(shì)已經獲得了(le)一(yī)份20萬元的定單，營銷工具、策劃方案等全部到位；而且競争對手的飛速發展也(yě)在不斷的給我們施加壓力，我們隻有一(yī)個(gè)選擇：盡快(kuài)上(shàng)市(shì)搶占先機。可就(jiù)在這(zhè)個(gè)節骨眼上(shàng)，新(xīn)聘的MBA執行總裁把全部營銷人(rén)員(yuán)調回總部，首先換掉營銷公司總經理(lǐ)，然後處罰了(le)大多數辦事(shì)處經理(lǐ)，原因是“産品沒上(shàng)市(shì)，不能(néng)發生(shēng)任何公關(guān)費用”，盡管公司的制度裏規定了(le)适當公關(guān)費用。處罰後，所有營銷人(rén)員(yuán)都感到：公司的處罰沒有任何理(lǐ)由，而且時(shí)機不對。臨陣換帥兵家大忌！盡管前期營銷管理(lǐ)中存在疏漏，但(dàn)在此時(shí)整頓絕對不是時(shí)機，至少沒分(fēn)清工作(zuò)的輕重緩急。執行總裁在上(shàng)任不到3個(gè)月(yuè)(yuè)的時(shí)間(jiān)裏，做的最多的是挑一(yī)些(xiē)雞毛蒜皮的錯誤，而沒有把主要精力用于集團的調研，更無從談到戰略、策略方面的建議(yì)。前期營銷管理(lǐ)中出現(xiàn)許多纰漏，一(yī)方面是分(fēn)公司總經理(lǐ)的責任，另一(yī)方面是因為(wèi)集團與分(fēn)公司之間(jiān)缺少必要的流程制度。如(rú)果集團沒有做好(hǎo)(hǎo)授權，分(fēn)公司如(rú)何運做，即便更高水平的經理(lǐ)仍然無法正常運做。新(xīn)聘MBA沒有解決這(zhè)些(xiē)根本性的問題，隻是頭疼醫(yī)頭，最後導緻營銷公司陷入停滞、危機四伏。管理(lǐ)者不應當事(shì)無具細，應當按照輕重緩急把工作(zuò)分(fēn)為(wèi)四類，首先解決重要而緊急的事(shì)情。有許多事(shì)情盡管非常急，但(dàn)未必重要，可以放(fàng)到日後合适的時(shí)機去處理(lǐ)。該新(xīn)聘MBA之所以沒有分(fēn)清楚輕重緩急除了(le)自身(shēn)能(néng)力的原因外，也(yě)與他缺乏必要的調研有關(guān)。
五、 工作(zuò)缺乏計劃性
執行總裁在臨陣換帥後，由于缺乏計劃性，營銷公司沒有新(xīn)總經理(lǐ)上(shàng)任。營銷公司不得不終止所有營銷工作(zuò)，就(jiù)象伊拉克戰争一(yī)樣，新(xīn)領導沒有出現(xiàn)前公司一(yī)片混亂。伊拉克戰争即将結束，估計伊拉克會産生(shēng)新(xīn)領導，而我們仍然在等待新(xīn)總經理(lǐ)上(shàng)任。象重大人(rén)事(shì)變動這(zhè)樣的工作(zuò)，怎麽能(néng)沒有周密的安排？現(xiàn)代企業需要團隊配合，工作(zuò)計劃是團隊配合的行動綱領。管理(lǐ)者如(rú)果工作(zuò)沒有計劃性，一(yī)是工作(zuò)效率低(dī)下(xià)；二是會給手下(xià)造成許多被動，會打破别人(rén)的計劃。那次為(wèi)期一(yī)周的“封閉式研討(tǎo)”，由于執行總裁缺乏工作(zuò)計劃，導緻我們一(yī)行五人(rén)白白的耗掉了(le)一(yī)周時(shí)間(jiān)。原來(lái)計劃的工作(zuò)也(yě)為(wèi)此一(yī)拖再拖，我們整個(gè)的工作(zuò)安排被攪得一(yī)塌糊塗。計劃表、日程表等計劃工具被許多企業管理(lǐ)者當作(zuò)形式，其實在管理(lǐ)中發揮着很重要的作(zuò)用。如(rú)果草率制定計劃表，制定後不執行，那麽計劃表肯定就(jiù)成了(le)一(yī)張廢紙。
以上(shàng)五個(gè)管理(lǐ)失誤最終導緻一(yī)個(gè)新(xīn)聘MBA執行總裁在三個(gè)月(yuè)(yuè)内被迫離開新(xīn)公司。此事(shì)除了(le)外聘高級管理(lǐ)人(rén)才引以為(wèi)戒外，企業主也(yě)應當至少得到以下(xià)三點啓示：
1、 企業招聘高級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)必須做好(hǎo)(hǎo)全面審核工作(zuò)；
2、 高學曆不等于高能(néng)力；
3、 用高學曆給企業臉上(shàng)貼金(jīn)企業會付出很大代價。
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