支持經銷商(shāng)要投其所“需”

制造商(shāng)不是把貨賣給經銷商(shāng)，而是通過經銷商(shāng)賣貨，二者象一(yī)條戰壕裏的戰友。經銷商(shāng)相對制造商(shāng)而言實力薄弱，因此制造商(shāng)支持經銷商(shāng)是實現(xiàn)共同發展的必然選擇。制造商(shāng)支持經銷商(shāng)不僅可以加快(kuài)産品銷售速度、擴大産品銷量、擴大市(shì)場(chǎng)份額，還能(néng)增強經銷商(shāng)的赢利能(néng)力，從而建立與經銷商(shāng)牢固的陣線聯盟。 
　 經銷商(shāng)一(yī)般都會向制造商(shāng)提出廣告、促銷、進場(chǎng)費、返點等各種要求。如(rú)何支持經銷商(shāng)？是不是一(yī)味滿足經銷商(shāng)的各種需求？非也(yě)！支持經銷商(shāng)應當根據經銷商(shāng)的特點，本着共同成長和互惠互利的原則投其所“需”。 
　 經銷商(shāng)按其自身(shēn)成長階段可以分(fēn)為(wèi)：創業型、成長型、成熟型和衰退型四大類型。四類經銷商(shāng)所處發展階段不同，各自的優勢和困難也(yě)不同，需要制造商(shāng)給予的支持方式和力度也(yě)不同。 
　 經銷商(shāng)按其核心競争力和主要功能(néng)可以分(fēn)為(wèi)推廣型和物流型兩大類。推廣型經銷商(shāng)具有很強的整合營銷能(néng)力，能(néng)夠根據制造商(shāng)的總體(tǐ)戰略，因地制宜地制定系列産品推廣策略，并具有很強的整合營銷推廣執行力。推廣型經銷商(shāng)适合資金(jīn)實力不強、品牌推廣能(néng)力弱的中小型制造商(shāng)。物流型經銷商(shāng)不但(dàn)掌握主要終端，而且擁有批發等多種分(fēn)銷渠道，它的核心競争力是快(kuài)速流通。物流型經銷商(shāng)代理(lǐ)産品一(yī)般選擇知名品牌。 
　 制造商(shāng)的銷售人(rén)員(yuán)在經銷商(shāng)管理(lǐ)和服務(wù)中，總共擔當輔導員(yuán)、督導員(yuán)、計劃員(yuán)、管理(lǐ)員(yuán)和信息員(yuán)五種角色。經銷商(shāng)比較喜歡能(néng)解決工作(zuò)難題、與經銷商(shāng)合作(zuò)良好(hǎo)(hǎo)、工作(zuò)能(néng)力強和效率高的制造商(shāng)銷售人(rén)員(yuán)。經銷商(shāng)一(yī)般不喜歡制造商(shāng)銷售人(rén)員(yuán)的以下(xià)行為(wèi)：始終站(zhàn)在制造商(shāng)一(yī)邊、對經銷商(shāng)和市(shì)場(chǎng)不負責任、從不考慮經銷商(shāng)感受和不夠誠實可靠。支持工作(zuò)是否有效，主要取決于能(néng)否準确把握經銷商(shāng)真正存在的難題。制造商(shāng)的銷售人(rén)員(yuán)應當在充分(fēn)調查和溝通的基礎上(shàng)，剔除經銷商(shāng)所提的假難題，對真難題對症下(xià)藥，實實在在地為(wèi)經銷商(shāng)解決難題。以下(xià)是不同類型經銷商(shāng)常見問題及支持辦法： 
創業型經銷商(shāng)：資金(jīn)不足，網絡不全 
　 創業型經銷商(shāng)雖然規模不大、資金(jīn)實力不足，但(dàn)他們對經銷産品都會全力以赴去推廣，而且肯于向制造商(shāng)學習，會竭盡全力配合制造商(shāng)。由于創業型經銷商(shāng)伴随制造商(shāng)的支持不斷壯大，他對制造商(shāng)的忠誠度非常高，不會輕易背叛該制造商(shāng)而投奔其競争對手旗下(xià)。針對創業型經銷商(shāng)普遍缺乏資金(jīn)的特點，一(yī)方面可通過培訓、協助促銷、指導陳列等方式手把手協助經銷商(shāng)推廣，迅速消化(huà)産品減少庫存；另一(yī)方面可以降低(dī)單次進貨數量，采取“少量多次”的進貨方法，盡量減少流動資金(jīn)占用。對于信用較好(hǎo)(hǎo)的經銷商(shāng)，企業可以采取内部貸款、提供鋪墊貨等方式給予一(yī)定資金(jīn)支持。創業期推廣型經銷商(shāng)由于自身(shēn)營銷推廣能(néng)力強，制造商(shāng)隻需要協助做好(hǎo)(hǎo)網絡建設就(jiù)可以。創業期物流型經銷商(shāng)在終端網絡建設上(shàng)比較擅長，應當加強他們系統推廣能(néng)力方面的指導。 
成長型經銷商(shāng)：人(rén)才短缺，管理(lǐ)瓶頸 
　 成長型經銷商(shāng)業務(wù)發展迅速、發展空間(jiān)大，比較配合制造商(shāng)的商(shāng)業推廣，與合作(zuò)愉快(kuài)的制造商(shāng)關(guān)系比較密切。如(rú)果制造商(shāng)能(néng)與其緊密合作(zuò)，一(yī)般投入産出比都比較理(lǐ)想。綜合看來(lái)，成長型經銷商(shāng)是制造商(shāng)最理(lǐ)想的合作(zuò)夥伴。成長型經銷商(shāng)由于發展迅速，開始擴大經銷産品面，會選擇更多的品牌一(yī)起來(lái)運做。制造商(shāng)要引導成長型經銷商(shāng)把人(rén)員(yuán)、資金(jīn)、推廣等集中到自身(shēn)産品身(shēn)上(shàng)。成長型經銷商(shāng)普遍面臨高素質營銷人(rén)員(yuán)儲備不足和無法突破管理(lǐ)瓶頸等問題。制造商(shāng)可以派自己的得力幹将與經銷商(shāng)一(yī)起工作(zuò)，通過培訓、示範來(lái)提高經銷商(shāng)的綜合戰鬥力；甚至可以把自己的優秀員(yuán)工輸送給經銷商(shāng)，解決其人(rén)才短缺的燃眉之急。從制造商(shāng)走到經銷商(shāng)工作(zuò)的優秀營銷人(rén)員(yuán)由于清楚兩者的資源和理(lǐ)念，能(néng)有效說(shuō)服經銷商(shāng)加大對該産品的重視(shì)力度。成長型經銷商(shāng)面臨的管理(lǐ)問題主要有：績效考核、庫存管理(lǐ)等。制造商(shāng)一(yī)方面可以與經銷商(shāng)一(yī)起召開經銷商(shāng)問題會議(yì)，共同尋找解決方案；另一(yī)方面可以通過細節管理(lǐ)，幫助經銷商(shāng)彌補管理(lǐ)工作(zuò)中的漏洞。成長期推廣型和物流型經銷商(shāng)面臨的問題略有不同。推廣型經銷商(shāng)在飛速發展階段，資金(jīn)可能(néng)還會出現(xiàn)相對緊缺現(xiàn)象，需要制造商(shāng)給予适當支持；物流型經銷商(shāng)盡管在營銷推廣方面有所進步，但(dàn)系統推廣能(néng)力仍然欠缺，需要制造商(shāng)營銷人(rén)員(yuán)的培訓和指導。 
成熟型經銷商(shāng)：精力有限，庫存混亂 
　 成熟型經銷商(shāng)一(yī)般具有多年行業營銷經驗，代理(lǐ)産品相對較多。制造商(shāng)一(yī)方面要發揮經銷商(shāng)代理(lǐ)品牌多的優勢，降低(dī)進場(chǎng)費、促銷費等費用，交流學習其它企業的先進營銷手法和管理(lǐ)經驗；另一(yī)方面要避免自己産品在經銷商(shāng)的“産品堆”中得不到重視(shì)。對該類型經銷商(shāng)要勤拜訪，及時(shí)發現(xiàn)問題，赢得他們的好(hǎo)(hǎo)感。成熟型經銷商(shāng)的主要問題：一(yī)是對單産品精力投入不足，二是庫存管理(lǐ)混亂。制造商(shāng)要充當好(hǎo)(hǎo)督導員(yuán)和管理(lǐ)員(yuán)角色，不斷從終端和倉庫幫助經銷商(shāng)發現(xiàn)問題，并幫助他尋找合适的解決辦法，盡量避免出現(xiàn)産品積壓。如(rú)果出現(xiàn)産品積壓，經銷商(shāng)可能(néng)會采取低(dī)價抛出手段，這(zhè)種做法會擾亂整個(gè)制造商(shāng)的市(shì)場(chǎng)秩序，因此要盡早發現(xiàn)及時(shí)解決。由于成熟型經銷商(shāng)的資源比較豐富，經常與制造商(shāng)叫闆，提出各種讓制造商(shāng)頭疼的難題。制造商(shāng)營銷人(rén)員(yuán)應當有很強的洞察力，能(néng)夠辨别是非，能(néng)夠發現(xiàn)問題的根本原因，能(néng)夠幫助經銷商(shāng)尋找其它解決辦法。制造商(shāng)應當充分(fēn)發揮推廣型和物流型經銷商(shāng)的各自優勢，并幫助他盡量彌補各自的短闆。 

衰退期經銷商(shāng)：網絡危機，貨物積壓 
　 許多經銷商(shāng)由于不适應新(xīn)營銷環境，管理(lǐ)中出現(xiàn)問題或者故步自封，在經曆了(le)輝煌後會進入衰退期。衰退期經銷商(shāng)瘦死的駱駝比馬大，一(yī)旦覺醒還會與制造商(shāng)一(yī)起披荊斬棘。制造商(shāng)應當在困難時(shí)期幫助長期合作(zuò)的經銷商(shāng)，與之共同度過難關(guān)。共同經曆過風(fēng)雨的合作(zuò)夥伴合作(zuò)會更密切。要協助經銷商(shāng)找出衰退的原因，是營銷手法落伍，還是管理(lǐ)出現(xiàn)問題？是缺少了(le)奮鬥精神，還是人(rén)員(yuán)出現(xiàn)問題？解決衰退型經銷商(shāng)難題的工作(zuò)重心是提高其管理(lǐ)水平和改變其錯誤觀念。無論是人(rén)才、資金(jīn)、貨物出現(xiàn)危機，還是銷售網絡出現(xiàn)不順暢，根本的原因可能(néng)來(lái)自于企業内部。經銷商(shāng)在壯大後，其元老可能(néng)會因為(wèi)體(tǐ)制或者機制問題，義憤地帶走更多精英和客戶而獨立門頭，成為(wèi)原公司的直接競争對手。由于核心人(rén)才的流失，最終導緻四面楚歌(gē)。因此，要說(shuō)服經銷商(shāng)采取合适的股份制改造，調動元老的積極性，并建立一(yī)套有效的激勵政策，使企業重新(xīn)煥發生(shēng)機。 
　 在現(xiàn)實中，經銷商(shāng)面臨的問題更為(wèi)複雜多變。本文隻能(néng)抛磚引玉，給予啓發。總之，制造商(shāng)應當本着“長遠(yuǎn)發展、互惠互利”的原則根據經銷商(shāng)實際需求支持經銷商(shāng)。支持經銷商(shāng)不單是給予物質支持，更重要的是要成為(wèi)他的管理(lǐ)顧問。