營銷變革須穩中求勝
象一(yī)個(gè)硬币的兩面，變革意味着希望，也(yě)同時(shí)孕育着風(fēng)險。變革的結果可能(néng)會更好(hǎo)(hǎo)，也(yě)可能(néng)會更糟。盡管變革存在變數，也(yě)有成本，但(dàn)變革是社會的主流。窮則變，變則通。沒有變革，企業就(jiù)沒有發展，甚至逆水行舟，不進則退。
中國衆多大型民(mín)營企業都已經度過了(le)創業生(shēng)存階段，随着企業發展，以前的許多優勢已經蕩然無存，甚至變成了(le)企業的包袱。營銷是企業的龍頭，營銷變革首當其沖。在競争不斷加劇(jù)的今天，那麽營銷變革如(rú)何平穩過度呢(ne)？又如(rú)何盡量避免變革失敗呢(ne)？
營銷變革的四大原則
一(yī)、适合的就(jiù)是最好(hǎo)(hǎo)的，不可盲目照搬先進。世界上(shàng)最優秀的服裝設計師，能(néng)夠設計出最新(xīn)潮流的服裝。但(dàn)出自名師之手的服裝未必适合我們。每個(gè)人(rén)的喜好(hǎo)(hǎo)、性格不同，穿着的場(chǎng)合不同，肥胖高矮也(yě)不同，經濟承受能(néng)力也(yě)不同，隻有量身(shēn)定做的服裝穿着才能(néng)舒服。同樣世界上(shàng)優秀公司的營銷模式，未必适合我們的企業。營銷模式的制定必須适合公司的發展階段、管理(lǐ)水準、人(rén)才結構、營銷戰略等，否則再先進的營銷模式也(yě)無濟于事(shì)。許多企業，特别是遇到發展瓶頸的時(shí)候，就(jiù)盲目迷信行業領先企業的營銷模式。東學兩招，西(xī)仿兩下(xià)，到頭來(lái)打亂了(le)自己的發展思路(lù)，陷入更加迷茫的泥潭。每個(gè)企業的營銷模式都是根據企業自身(shēn)狀況和外部環境而制定的，具有不可複制性。先進模式和經驗隻可借鑒，不可機械模仿和複制。與其花費大量精力東施效颦，不如(rú)潛心研究自己企業和市(shì)場(chǎng)環境，找出自己的發展之路(lù)。
二、變革損失必須在承受範圍内，變革要量力而行。變革前一(yī)定要有思想準備，變革或成或敗。一(yī)旦變革失敗，企業就(jiù)要為(wèi)此付出代價。變革有可能(néng)造成人(rén)才流失；變革有可能(néng)導緻銷量下(xià)滑；變革有可能(néng)導緻産品開發失誤，變革有可能(néng)導緻管理(lǐ)混亂，變革有可能(néng)使競争對手乘虛而入……。變革前要充分(fēn)估計變革可能(néng)帶來(lái)的損失，而且這(zhè)個(gè)損失一(yī)定要在企業承受範圍之内。即便變革失敗，也(yě)不至于傷到公司元氣，更不能(néng)把多年辛辛苦苦建立起來(lái)的事(shì)業當作(zuò)變革的賭注。隻有在思想上(shàng)充分(fēn)重視(shì)變革損失，在操作(zuò)時(shí)努力避免損失，才能(néng)使變革順利開展，實現(xiàn)最初的變革初衷。
三、先試點後變革，循序漸進降低(dī)變革風(fēng)險。因為(wèi)變革存在不确定因素，因此為(wèi)降低(dī)變革風(fēng)險，可以先選擇一(yī)個(gè)分(fēn)公司或市(shì)場(chǎng)進行局部試點，當經驗相對成熟時(shí)再在全公司展開。變革時(shí)，切忌人(rén)才、産品、戰略、管理(lǐ)模式等衆多大問題同時(shí)動大手術，以免使自己陷入處處救火(huǒ)的尴尬境地。雖然在公司内部許多問題相互關(guān)聯和纏結，牽一(yī)發而動全身(shēn)，但(dàn)不提倡同時(shí)全面改革。建議(yì)制定變革時(shí)間(jiān)表，一(yī)個(gè)個(gè)問題逐一(yī)解決。越是火(huǒ)燒眉毛，越需要沉着冷靜。隻有變革在自己可操控的範圍之内，變革風(fēng)險才能(néng)降低(dī)。留得青山在，不怕沒柴燒。隻要公司能(néng)平穩生(shēng)存，再多的問題也(yě)可以循序漸進的解決。
四、為(wèi)變革做好(hǎo)(hǎo)準備，選擇最佳變革時(shí)機。變革前的準備和變革時(shí)機選擇，是變革成功的兩大關(guān)鍵因素。變革主要的阻力是觀念的改變，僅僅領導層思想轉變還不夠，要通過培訓、座談等多種方式，要讓更多中層甚至基層營銷人(rén)員(yuán)意識到變革的緊迫性和必要性。因為(wèi)變革需要涉及許多人(rén)員(yuán)的利益，在變革前要通過工作(zuò)調動等形式盡量減少核心人(rén)員(yuán)的利益損失，防止他們逆轉為(wèi)變革的反對派。在變革時(shí)機上(shàng)盡量避免銷售旺季、重要新(xīn)品上(shàng)市(shì)、資金(jīn)流轉不暢等不利時(shí)機。
人(rén)才換血首先要兼容
人(rén)才是營銷的核心。許多企業之所以出現(xiàn)經營危機，關(guān)鍵是人(rén)才素質跟不上(shàng)企業發展。人(rén)才換血首先要兼顧新(xīn)老員(yuán)工利益，避免出現(xiàn)外來(lái)人(rén)員(yuán)與公司元老之間(jiān)出現(xiàn)裂縫。中國民(mín)營企業發展之初，因為(wèi)資源有限和當時(shí)的社會背景，往往一(yī)将難求，不得不從當地“瘸子(zǐ)裏面選将軍”。當地員(yuán)工具有吃苦耐勞、忠誠度高等優點，為(wèi)企業最初發展一(yī)般都立下(xià)汗馬功勞。他們随着公司的發展往往占據了(le)公司的管理(lǐ)位置。但(dàn)随着企業發展，他們受文化(huà)素質影響，許多已經不能(néng)滿足公司發展需要。公司要發展，早晚要換新(xīn)人(rén)。于是許多公司開始利用挖牆腳、招募大學生(shēng)等方式來(lái)補充新(xīn)鮮血液。
新(xīn)老員(yuán)工因為(wèi)營銷理(lǐ)念、價值觀和薪水待遇等方面差距較大，兩者之間(jiān)不可避免要産生(shēng)鴻溝。如(rú)某白酒企業的銷售老總辛辛苦苦為(wèi)企業奮鬥了(le)十幾年，而月(yuè)(yuè)薪隻有1500元，而公司挖來(lái)的新(xīn)銷售總經理(lǐ)年薪高達十五萬元，即便他帶來(lái)的助手薪水也(yě)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原來(lái)的銷售老總。公司安排原銷售總經理(lǐ)給新(xīn)總經理(lǐ)擔任副手，處于嫉妒和心理(lǐ)不平衡等原因，二人(rén)之間(jiān)出現(xiàn)了(le)難以溝通的裂痕。老銷售總經理(lǐ)，發動原來(lái)的衆多部下(xià)，處處為(wèi)難新(xīn)老總。新(xīn)老總連基本的工作(zuò)都難以開展，不得已在三個(gè)月(yuè)(yuè)後走人(rén)。
不管是新(xīn)老勢力誰換掉誰，公司業務(wù)銜接将會出現(xiàn)問題，而這(zhè)種僵持往往時(shí)間(jiān)都不短，給公司造成的損失非常巨大。因此，人(rén)才換血首先要考慮新(xīn)老勢力的兼容性。公司應當首先建立一(yī)個(gè)科學考核機制，盡量從公司内部提升營銷管理(lǐ)幹部。如(rú)果不得不招聘空降兵，首先要把老員(yuán)工做合理(lǐ)崗位安排，避免直接競争，盡量減少老員(yuán)工的利益損失；其次，可以通過暗發獎金(jīn)、贈送股份等變通方式，減少新(xīn)勢力對老員(yuán)工的刺激。此外，新(xīn)勢力與企業文化(huà)的吻合也(yě)非常重要，核心人(rén)員(yuán)必須具備較強包容性，以适應公司的總體(tǐ)企業文化(huà)。否則水火(huǒ)不容，兩敗俱傷，到頭來(lái)買單的隻能(néng)是企業。
産品調整防止一(yī)刀切
産品線變革是提高公司赢利能(néng)力的重要手段，但(dàn)營銷變革時(shí)切忌過分(fēn)抛棄原來(lái)的産品品種。一(yī)般企業的完整産品線由明星産品、利潤産品、銷量産品和阻擊産品組成。不同類型産品充當不同角色，隻有合理(lǐ)組合才能(néng)兼顧公司品牌、銷量和利潤。在産品線調整時(shí)，要盡量保證産品線完整。防止産品品種過多集中于某一(yī)個(gè)類型。也(yě)不能(néng)為(wèi)單純提高品牌形象而砍掉公司賴以生(shēng)存的銷量産品或利潤産品。
明星産品對提升品牌形象和将來(lái)提高利潤具有非常重要的作(zuò)用，但(dàn)明星産品是未來(lái)之星，往往不能(néng)立即給公司帶來(lái)效益。公司前期需要花費大量廣告費，對明星産品進行品牌培育。因此，在培育明星産品時(shí)，不可過早抛棄老産品。
一(yī)個(gè)品牌一(yī)旦在百姓心中淪落成為(wèi)中低(dī)檔産品後，單靠明星産品往往很難改變消費者心中的品牌形象。采用子(zǐ)品牌策略，重新(xīn)塑造新(xīn)形象，往往事(shì)半功倍。比如(rú)，華龍方便面采用“金(jīn)麥郎”子(zǐ)品牌，新(xīn)郎西(xī)服采用“希努爾”子(zǐ)品牌。
戰略變革不能(néng)大躍進
是農(nóng)村(cūn)包圍城市(shì)，還是打城市(shì)攻堅戰？是搶占終端，還是廣告拉動？這(zhè)屬于公司的營銷戰略問題，不可輕易變動，更不能(néng)大躍進。每次變動就(jiù)會給公司造成大量的損失。比如(rú)由農(nóng)村(cūn)進攻城市(shì)，原來(lái)的三四級市(shì)場(chǎng)的代理(lǐ)商(shāng)将不得不舍棄；原來(lái)消費者人(rén)群發生(shēng)變化(huà)，前期品牌推廣前功盡棄。更重要的是，在新(xīn)戰略下(xià)企業未必具有競争優勢，未必能(néng)站(zhàn)住腳。
營銷戰略不是面子(zǐ)工程，不存在做農(nóng)村(cūn)市(shì)場(chǎng)不如(rú)城市(shì)市(shì)場(chǎng)的問題。非常可樂(yuè)和隆力奇沒有農(nóng)村(cūn)市(shì)場(chǎng)的成功，也(yě)不會有今天的輝煌業績。戰略變革不可跨度太大，要變也(yě)需要個(gè)過渡。在沒有做任何鋪墊和準備的條件下(xià)，盲目改變戰略，真金(jīn)白銀加汗水往往換來(lái)的是淚水。
韓亮，2005中國十佳策劃機構——合效（山東）營銷策劃機構總經理(lǐ)，國内著名食品營銷專家，中國市(shì)場(chǎng)學會專家委員(yuán)，中國品牌研究院研究員(yuán)。韓亮領導的合效策劃機構，專注民(mín)營企業快(kuài)速發展，在國内以實戰而著稱。
www.aamkt.com hlpje@163.com 13853102229
中國衆多大型民(mín)營企業都已經度過了(le)創業生(shēng)存階段，随着企業發展，以前的許多優勢已經蕩然無存，甚至變成了(le)企業的包袱。營銷是企業的龍頭，營銷變革首當其沖。在競争不斷加劇(jù)的今天，那麽營銷變革如(rú)何平穩過度呢(ne)？又如(rú)何盡量避免變革失敗呢(ne)？
營銷變革的四大原則
一(yī)、适合的就(jiù)是最好(hǎo)(hǎo)的，不可盲目照搬先進。世界上(shàng)最優秀的服裝設計師，能(néng)夠設計出最新(xīn)潮流的服裝。但(dàn)出自名師之手的服裝未必适合我們。每個(gè)人(rén)的喜好(hǎo)(hǎo)、性格不同，穿着的場(chǎng)合不同，肥胖高矮也(yě)不同，經濟承受能(néng)力也(yě)不同，隻有量身(shēn)定做的服裝穿着才能(néng)舒服。同樣世界上(shàng)優秀公司的營銷模式，未必适合我們的企業。營銷模式的制定必須适合公司的發展階段、管理(lǐ)水準、人(rén)才結構、營銷戰略等，否則再先進的營銷模式也(yě)無濟于事(shì)。許多企業，特别是遇到發展瓶頸的時(shí)候，就(jiù)盲目迷信行業領先企業的營銷模式。東學兩招，西(xī)仿兩下(xià)，到頭來(lái)打亂了(le)自己的發展思路(lù)，陷入更加迷茫的泥潭。每個(gè)企業的營銷模式都是根據企業自身(shēn)狀況和外部環境而制定的，具有不可複制性。先進模式和經驗隻可借鑒，不可機械模仿和複制。與其花費大量精力東施效颦，不如(rú)潛心研究自己企業和市(shì)場(chǎng)環境，找出自己的發展之路(lù)。
二、變革損失必須在承受範圍内，變革要量力而行。變革前一(yī)定要有思想準備，變革或成或敗。一(yī)旦變革失敗，企業就(jiù)要為(wèi)此付出代價。變革有可能(néng)造成人(rén)才流失；變革有可能(néng)導緻銷量下(xià)滑；變革有可能(néng)導緻産品開發失誤，變革有可能(néng)導緻管理(lǐ)混亂，變革有可能(néng)使競争對手乘虛而入……。變革前要充分(fēn)估計變革可能(néng)帶來(lái)的損失，而且這(zhè)個(gè)損失一(yī)定要在企業承受範圍之内。即便變革失敗，也(yě)不至于傷到公司元氣，更不能(néng)把多年辛辛苦苦建立起來(lái)的事(shì)業當作(zuò)變革的賭注。隻有在思想上(shàng)充分(fēn)重視(shì)變革損失，在操作(zuò)時(shí)努力避免損失，才能(néng)使變革順利開展，實現(xiàn)最初的變革初衷。
三、先試點後變革，循序漸進降低(dī)變革風(fēng)險。因為(wèi)變革存在不确定因素，因此為(wèi)降低(dī)變革風(fēng)險，可以先選擇一(yī)個(gè)分(fēn)公司或市(shì)場(chǎng)進行局部試點，當經驗相對成熟時(shí)再在全公司展開。變革時(shí)，切忌人(rén)才、産品、戰略、管理(lǐ)模式等衆多大問題同時(shí)動大手術，以免使自己陷入處處救火(huǒ)的尴尬境地。雖然在公司内部許多問題相互關(guān)聯和纏結，牽一(yī)發而動全身(shēn)，但(dàn)不提倡同時(shí)全面改革。建議(yì)制定變革時(shí)間(jiān)表，一(yī)個(gè)個(gè)問題逐一(yī)解決。越是火(huǒ)燒眉毛，越需要沉着冷靜。隻有變革在自己可操控的範圍之内，變革風(fēng)險才能(néng)降低(dī)。留得青山在，不怕沒柴燒。隻要公司能(néng)平穩生(shēng)存，再多的問題也(yě)可以循序漸進的解決。
四、為(wèi)變革做好(hǎo)(hǎo)準備，選擇最佳變革時(shí)機。變革前的準備和變革時(shí)機選擇，是變革成功的兩大關(guān)鍵因素。變革主要的阻力是觀念的改變，僅僅領導層思想轉變還不夠，要通過培訓、座談等多種方式，要讓更多中層甚至基層營銷人(rén)員(yuán)意識到變革的緊迫性和必要性。因為(wèi)變革需要涉及許多人(rén)員(yuán)的利益，在變革前要通過工作(zuò)調動等形式盡量減少核心人(rén)員(yuán)的利益損失，防止他們逆轉為(wèi)變革的反對派。在變革時(shí)機上(shàng)盡量避免銷售旺季、重要新(xīn)品上(shàng)市(shì)、資金(jīn)流轉不暢等不利時(shí)機。
人(rén)才換血首先要兼容
人(rén)才是營銷的核心。許多企業之所以出現(xiàn)經營危機，關(guān)鍵是人(rén)才素質跟不上(shàng)企業發展。人(rén)才換血首先要兼顧新(xīn)老員(yuán)工利益，避免出現(xiàn)外來(lái)人(rén)員(yuán)與公司元老之間(jiān)出現(xiàn)裂縫。中國民(mín)營企業發展之初，因為(wèi)資源有限和當時(shí)的社會背景，往往一(yī)将難求，不得不從當地“瘸子(zǐ)裏面選将軍”。當地員(yuán)工具有吃苦耐勞、忠誠度高等優點，為(wèi)企業最初發展一(yī)般都立下(xià)汗馬功勞。他們随着公司的發展往往占據了(le)公司的管理(lǐ)位置。但(dàn)随着企業發展，他們受文化(huà)素質影響，許多已經不能(néng)滿足公司發展需要。公司要發展，早晚要換新(xīn)人(rén)。于是許多公司開始利用挖牆腳、招募大學生(shēng)等方式來(lái)補充新(xīn)鮮血液。
新(xīn)老員(yuán)工因為(wèi)營銷理(lǐ)念、價值觀和薪水待遇等方面差距較大，兩者之間(jiān)不可避免要産生(shēng)鴻溝。如(rú)某白酒企業的銷售老總辛辛苦苦為(wèi)企業奮鬥了(le)十幾年，而月(yuè)(yuè)薪隻有1500元，而公司挖來(lái)的新(xīn)銷售總經理(lǐ)年薪高達十五萬元，即便他帶來(lái)的助手薪水也(yě)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原來(lái)的銷售老總。公司安排原銷售總經理(lǐ)給新(xīn)總經理(lǐ)擔任副手，處于嫉妒和心理(lǐ)不平衡等原因，二人(rén)之間(jiān)出現(xiàn)了(le)難以溝通的裂痕。老銷售總經理(lǐ)，發動原來(lái)的衆多部下(xià)，處處為(wèi)難新(xīn)老總。新(xīn)老總連基本的工作(zuò)都難以開展，不得已在三個(gè)月(yuè)(yuè)後走人(rén)。
不管是新(xīn)老勢力誰換掉誰，公司業務(wù)銜接将會出現(xiàn)問題，而這(zhè)種僵持往往時(shí)間(jiān)都不短，給公司造成的損失非常巨大。因此，人(rén)才換血首先要考慮新(xīn)老勢力的兼容性。公司應當首先建立一(yī)個(gè)科學考核機制，盡量從公司内部提升營銷管理(lǐ)幹部。如(rú)果不得不招聘空降兵，首先要把老員(yuán)工做合理(lǐ)崗位安排，避免直接競争，盡量減少老員(yuán)工的利益損失；其次，可以通過暗發獎金(jīn)、贈送股份等變通方式，減少新(xīn)勢力對老員(yuán)工的刺激。此外，新(xīn)勢力與企業文化(huà)的吻合也(yě)非常重要，核心人(rén)員(yuán)必須具備較強包容性，以适應公司的總體(tǐ)企業文化(huà)。否則水火(huǒ)不容，兩敗俱傷，到頭來(lái)買單的隻能(néng)是企業。
産品調整防止一(yī)刀切
産品線變革是提高公司赢利能(néng)力的重要手段，但(dàn)營銷變革時(shí)切忌過分(fēn)抛棄原來(lái)的産品品種。一(yī)般企業的完整産品線由明星産品、利潤産品、銷量産品和阻擊産品組成。不同類型産品充當不同角色，隻有合理(lǐ)組合才能(néng)兼顧公司品牌、銷量和利潤。在産品線調整時(shí)，要盡量保證産品線完整。防止産品品種過多集中于某一(yī)個(gè)類型。也(yě)不能(néng)為(wèi)單純提高品牌形象而砍掉公司賴以生(shēng)存的銷量産品或利潤産品。
明星産品對提升品牌形象和将來(lái)提高利潤具有非常重要的作(zuò)用，但(dàn)明星産品是未來(lái)之星，往往不能(néng)立即給公司帶來(lái)效益。公司前期需要花費大量廣告費，對明星産品進行品牌培育。因此，在培育明星産品時(shí)，不可過早抛棄老産品。
一(yī)個(gè)品牌一(yī)旦在百姓心中淪落成為(wèi)中低(dī)檔産品後，單靠明星産品往往很難改變消費者心中的品牌形象。采用子(zǐ)品牌策略，重新(xīn)塑造新(xīn)形象，往往事(shì)半功倍。比如(rú)，華龍方便面采用“金(jīn)麥郎”子(zǐ)品牌，新(xīn)郎西(xī)服采用“希努爾”子(zǐ)品牌。
戰略變革不能(néng)大躍進
是農(nóng)村(cūn)包圍城市(shì)，還是打城市(shì)攻堅戰？是搶占終端，還是廣告拉動？這(zhè)屬于公司的營銷戰略問題，不可輕易變動，更不能(néng)大躍進。每次變動就(jiù)會給公司造成大量的損失。比如(rú)由農(nóng)村(cūn)進攻城市(shì)，原來(lái)的三四級市(shì)場(chǎng)的代理(lǐ)商(shāng)将不得不舍棄；原來(lái)消費者人(rén)群發生(shēng)變化(huà)，前期品牌推廣前功盡棄。更重要的是，在新(xīn)戰略下(xià)企業未必具有競争優勢，未必能(néng)站(zhàn)住腳。
營銷戰略不是面子(zǐ)工程，不存在做農(nóng)村(cūn)市(shì)場(chǎng)不如(rú)城市(shì)市(shì)場(chǎng)的問題。非常可樂(yuè)和隆力奇沒有農(nóng)村(cūn)市(shì)場(chǎng)的成功，也(yě)不會有今天的輝煌業績。戰略變革不可跨度太大，要變也(yě)需要個(gè)過渡。在沒有做任何鋪墊和準備的條件下(xià)，盲目改變戰略，真金(jīn)白銀加汗水往往換來(lái)的是淚水。
韓亮，2005中國十佳策劃機構——合效（山東）營銷策劃機構總經理(lǐ)，國内著名食品營銷專家，中國市(shì)場(chǎng)學會專家委員(yuán)，中國品牌研究院研究員(yuán)。韓亮領導的合效策劃機構，專注民(mín)營企業快(kuài)速發展，在國内以實戰而著稱。
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