代理(lǐ)商(shāng)如(rú)何夾縫中反控盤
代理(lǐ)商(shāng)是營銷渠道的中間(jiān)環節，一(yī)般要受上(shàng)遊制造商(shāng)和下(xià)遊零售商(shāng)的雙重夾擊。然而近幾年來(lái)許多優秀的代理(lǐ)商(shāng)逐漸壯大，開始翻身(shēn)上(shàng)控制造商(shāng)、下(xià)挾零售商(shāng)，在夾縫中成功反控盤。
代理(lǐ)商(shāng)與制造商(shāng)和零售商(shāng)三者之間(jiān)，存在相互依存、相互制約的關(guān)系。三者之間(jiān)的關(guān)系和地位始終處于動态發展過程中，誰擁有更多的資源誰将成為(wèi)營銷鏈中的主導者。代理(lǐ)商(shāng)要想與制造商(shāng)和零售商(shāng)叫闆必須用實力說(shuō)話(huà)。
編織四張網掌控制造商(shāng)
九鑫集團前身(shēn)是東北的一(yī)家專業代理(lǐ)銷售公司，于1995年開始取得濟南(nán)東風(fēng)制藥廠新(xīn)膚螨靈霜的東北三省代理(lǐ)權。由于經營出色，九鑫集團銷售額以平均每年2030%的超高速度遞增。1997年九鑫集團買斷新(xīn)膚螨靈霜全國經銷代理(lǐ)權，後因利益沖突與原東家——濟南(nán)東風(fēng)制藥廠分(fēn)手，自己獨創“螨婷”品牌。以“除螨，信賴螨婷”的行業壟斷式定位，迅速成為(wèi)除瞞日化(huà)行業的領頭羊。
九鑫集團是代理(lǐ)商(shāng)向上(shàng)遊控制制造商(shāng)的典型代表。代理(lǐ)商(shāng)擺脫代理(lǐ)商(shāng)制約向上(shàng)遊發展有四種常見模式：參股制造商(shāng)、向制造商(shāng)定制自有産品、OEM方式自創品牌和創立自己的實業公司。一(yī)般的代理(lǐ)商(shāng)可能(néng)無法完全反控制造商(shāng)，但(dàn)會在進場(chǎng)費、廣告費、促銷費、人(rén)員(yuán)工資、墊貨等方面提出種種政策和資金(jīn)支持。代理(lǐ)商(shāng)與制造商(shāng)談判的唯一(yī)籌碼是自己的網絡資源。代理(lǐ)商(shāng)的網絡資源可以用以下(xià)四張網概括。
第一(yī)張網是快(kuài)速推廣網。代理(lǐ)商(shāng)對于制造商(shāng)而言，最重要的資源是擁有一(yī)張迅速推廣的銷售網絡。代理(lǐ)商(shāng)一(yī)般都擁有自己的零售網絡和分(fēn)銷渠道，包括大型賣場(chǎng)、便利店(diàn)和專業線銷售特殊渠道等終端。代理(lǐ)商(shāng)應該根據代理(lǐ)産品特性和自身(shēn)資源優勢，重點掌握某個(gè)渠道，把它變成自己最大的優勢。代理(lǐ)商(shāng)與制造商(shāng)在渠道上(shàng)相比，主要有以下(xià)優勢：良好(hǎo)(hǎo)的渠道關(guān)系、更優惠的費用政策、良好(hǎo)(hǎo)的促銷執行力和及時(shí)的貨款回收。代理(lǐ)商(shāng)僅僅擁有渠道還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須擁有強勁的推廣能(néng)力。否則制造商(shāng)會直接跳(tiào)過代理(lǐ)商(shāng)與沃爾瑪、家樂(yuè)福等大型零售商(shāng)直接合作(zuò)。随着傳統渠道的衰退和跨區大型商(shāng)超的興起，物流型代理(lǐ)商(shāng)的作(zuò)用不斷減小。因此許多物流型代理(lǐ)商(shāng)開始向推廣型代理(lǐ)商(shāng)轉型。推廣型代理(lǐ)商(shāng)與物流型代理(lǐ)商(shāng)的共同點是都擁有渠道，不同點是整合營銷推廣能(néng)力不同。物流型代理(lǐ)商(shāng)屬于典型的坐商(shāng)，把貨物鋪到終端後，依靠廠家的宣傳或者自然銷售消化(huà)庫存産品。而推廣型代理(lǐ)商(shāng)屬于典型行商(shāng)，能(néng)夠根據制造商(shāng)的總體(tǐ)營銷戰略，因地制宜的推出适合當地的營銷方法，與制造商(shāng)齊心協力的加快(kuài)貨物流通速度。九鑫集團之所以成功是因為(wèi)他較早的完成了(le)由物流型代理(lǐ)商(shāng)向推廣型代理(lǐ)商(shāng)的轉變。
第二張網是營銷人(rén)才網。營銷的核心是人(rén)才，一(yī)般業績較好(hǎo)(hǎo)的代理(lǐ)商(shāng)都有一(yī)批能(néng)征善戰的營銷團隊。營銷團隊裏既要有領兵的統帥，又要有善戰的業務(wù)經理(lǐ)和促銷員(yuán)。營銷人(rén)員(yuán)的流動行較快(kuài)，隻有建立完善的考核和激勵機制，才能(néng)讓業務(wù)人(rén)員(yuán)如(rú)魚得水。營銷人(rén)員(yuán)的團隊精神、配合默契程度、執行能(néng)力不是一(yī)朝一(yī)夕能(néng)形成的，需要不斷的磨練、培訓和調整。
第三張網是外圍關(guān)系網。代理(lǐ)商(shāng)要想立足本地，不但(dàn)要處理(lǐ)好(hǎo)(hǎo)與工商(shāng)、稅務(wù)、城管以及行業監管部門之間(jiān)的關(guān)系，而且要處理(lǐ)好(hǎo)(hǎo)與媒體(tǐ)、廣告等服務(wù)行業之間(jiān)的關(guān)系。關(guān)系網是代理(lǐ)商(shāng)營銷業務(wù)開展順利的保障體(tǐ)系。在危機事(shì)件爆發時(shí)，關(guān)系網甚至會起到起死回生(shēng)的作(zuò)用。團購(gòu)關(guān)系網也(yě)是營銷渠道的有利補充。
第四張網是消費者網。營銷是一(yī)場(chǎng)争奪資源的戰争，争奪的最終焦點無疑是消費者。“在有魚的地方捕魚”，找到自己的魚群就(jiù)顯得尤為(wèi)重要。許多産品（特别是奢侈性消費品）營銷的首要工作(zuò)就(jiù)是先找到目标消費者。随着營銷競争激烈化(huà)，一(yī)對一(yī)營銷逐步成為(wèi)營銷的主流。如(rú)果事(shì)先建立了(le)一(yī)整套有價值的消費者網絡，無疑會省去大量的資金(jīn)和時(shí)間(jiān)投入。目前許多眼光深遠(yuǎn)的代理(lǐ)商(shāng)，已經開始通過會議(yì)營銷、俱樂(yuè)部營銷和CRM系統等模式建立自己的消費者網絡。試想代理(lǐ)商(shāng)一(yī)旦擁有一(yī)批忠誠的消費者，代理(lǐ)商(shāng)在經銷相同目标市(shì)場(chǎng)的産品時(shí)，還會那麽困難嗎(ma)？代理(lǐ)商(shāng)選擇餘地寬廣的時(shí)候，也(yě)是能(néng)夠挺起腰闆與制造商(shāng)叫闆的時(shí)候。
縱橫聯合要挾零售商(shāng)
随着零售商(shāng)日益國際化(huà)和規模化(huà)，代理(lǐ)商(shāng)越來(lái)越感到自己勢單力薄。許多代理(lǐ)商(shāng)在與零售商(shāng)的合作(zuò)和搏奕過程中不得不陷入任人(rén)宰割的尴尬境地。但(dàn)也(yě)有的代理(lǐ)商(shāng)在夾縫中成功叫闆代理(lǐ)商(shāng)。
臨沂東都經貿有限公司是魯南(nán)地區規模較大的調味品代理(lǐ)商(shāng)，該公司代理(lǐ)了(le)幾十家名牌調味品，幾乎囊括了(le)所有暢銷調味品。2002年，為(wèi)遏制零售商(shāng)越來(lái)越多的名目繁雜的收費，東都經貿公司聯合當地六大食品代理(lǐ)公司注冊成立了(le)臨沂市(shì)食品商(shāng)會，統一(yī)抵制零售商(shāng)的亂收費。後來(lái)臨沂的零售商(shāng)從周邊濟南(nán)進貨來(lái)對抗東都經貿等代理(lǐ)商(shāng)的停止進貨，但(dàn)最終因為(wèi)進貨成本升高、配送不及時(shí)等原因，零售商(shāng)坐下(xià)來(lái)與代理(lǐ)商(shāng)進行了(le)和談。在代理(lǐ)商(shāng)與零售商(shāng)的激烈鬥争中，東都經貿領導的臨沂食品商(shāng)會取得了(le)勝利，争取到了(le)更優惠的政策和支持。這(zhè)是中國代理(lǐ)商(shāng)成功反控零售商(shāng)的第一(yī)次勝利。2003年東都經貿開始在魯南(nán)縣級城市(shì)發展超市(shì)連鎖，進軍零售業。
大中城市(shì)代理(lǐ)商(shāng)的數量要明顯比中小城市(shì)多，所以大中城市(shì)單個(gè)代理(lǐ)商(shāng)掌握的産品品種數量明顯少于中小城市(shì)代理(lǐ)商(shāng)的産品品種數量。大中城市(shì)代理(lǐ)商(shāng)由于産品分(fēn)散，組織起來(lái)聯合對抗零售商(shāng)的難度要大的多，象東都經貿那樣完全反控零售商(shāng)顯得極為(wèi)不現(xiàn)實；但(dàn)代理(lǐ)商(shāng)總能(néng)在與實力龐大的零售商(shāng)搏奕過程中獲得局部的勝利。代理(lǐ)商(shāng)與零售商(shāng)的實力懸殊好(hǎo)(hǎo)比螞蟻和大象，螞蟻如(rú)何戰勝大象？隻有縱橫聯合借助外部實力與大象進行對抗。
首先，建立産品聯合艦隊以小搏大。代理(lǐ)商(shāng)要想與牛氣沖天的零售商(shāng)周旋，就(jiù)必須有足夠的談判砝碼——暢銷産品。試想可口可樂(yuè)、康師傅等知名産品的代理(lǐ)商(shāng)與商(shāng)場(chǎng)超市(shì)談判時(shí)能(néng)不比普通産品容易嗎(ma)？零售商(shāng)需要靠暢銷産品來(lái)獲得利潤、增加人(rén)氣、提升店(diàn)的總體(tǐ)形象，他們離不開暢銷産品。代理(lǐ)商(shāng)隻有掌握更多的暢銷産品，以集團大客戶的身(shēn)份與零售商(shāng)談判，才有可能(néng)獲得減少進場(chǎng)費、增加促銷次數、贈送堆頭端頭等優惠政策。代理(lǐ)商(shāng)在組建暢銷産品艦隊時(shí)要盡量提高産品的行業集中度。一(yī)般知名企業在選擇代理(lǐ)商(shāng)時(shí)，要求代理(lǐ)商(shāng)不能(néng)代理(lǐ)直接競争産品，但(dàn)對于非直接競争産品一(yī)般保持默認态度。比如(rú)代理(lǐ)知名醬油品牌的代理(lǐ)商(shāng)，可以選擇其它品牌的醋、醬、植物油等調味品。集中自己的優勢才有可能(néng)在局部獲得談判突破。暢銷産品聯合艦隊是代理(lǐ)商(shāng)叫闆零售商(shāng)的最關(guān)鍵籌碼。
其次，團結協會成員(yuán)集體(tǐ)對抗。2003年上(shàng)海炒貨協會就(jiù)成功的組織各瓜子(zǐ)代理(lǐ)商(shāng)和制造商(shāng)，以“集體(tǐ)停止向家樂(yuè)福供貨”的形式，赢得了(le)談判主動權，總終取得勝利。臨沂東都經貿有限公司與當地超市(shì)的鬥争之所以勝利，也(yě)離不開其他食品代理(lǐ)商(shāng)的鼎立支持。零售商(shāng)壓榨代理(lǐ)商(shāng)利潤空間(jiān)是一(yī)個(gè)普遍現(xiàn)象，受害的是所有代理(lǐ)商(shāng)。單個(gè)代理(lǐ)商(shāng)的能(néng)力畢竟是有限的，有時(shí)必須聯合其他代理(lǐ)商(shāng)和制造商(shāng)，才能(néng)與實力巨大的零售商(shāng)抗衡。國内代理(lǐ)商(shāng)團結協會成員(yuán)集體(tǐ)對抗零售商(shāng)的成功案例之所以很少，是因為(wèi)各代理(lǐ)商(shāng)缺乏集體(tǐ)合作(zuò)意識，總是抱着“鹬蚌相争，漁翁得利”的思想。目前國内的代理(lǐ)商(shāng)協會組織一(yī)般比較松散，平時(shí)缺乏溝通和管理(lǐ)。當出現(xiàn)零售商(shāng)嚴重壓榨他們時(shí)，他們才在忍無可忍的狀态下(xià)被迫聯合起來(lái)，而他們之間(jiān)的磨合和配合程度又無法使他們真正的聯合起來(lái)，因此應當加強協會平時(shí)的管理(lǐ)和溝通。
第三，依靠制造商(shāng)隔山打牛。代理(lǐ)商(shāng)與零售商(shāng)談判時(shí)，要“狐假虎威”充分(fēn)發揮背後實力雄厚的制造商(shāng)的作(zuò)用。以知名制造商(shāng)代言人(rén)的身(shēn)份談判，會在氣勢上(shàng)壓倒零售商(shāng)。正如(rú)可口可樂(yuè)的某代理(lǐ)商(shāng)所言，“我代理(lǐ)可口可樂(yuè)并不看中它能(néng)夠給我帶來(lái)多少利潤，而是看中它在商(shāng)場(chǎng)談判時(shí)的影響力”。因此，許多聰明的代理(lǐ)商(shāng)在組合代理(lǐ)産品時(shí)要特意去選擇一(yī)個(gè)知名度極高的産品來(lái)支撐門面，然後再選擇一(yī)些(xiē)不知名産品來(lái)提高利潤。将知名暢銷産品與非知名産品進行捆綁式集體(tǐ)談判，可以獲得更多的優惠。東都經貿一(yī)般在與商(shāng)場(chǎng)談判時(shí)都整排貨架購(gòu)買，當然能(néng)獲得更多的入場(chǎng)優惠。
第四，讓零售商(shāng)制衡零售商(shāng)。零售商(shāng)之間(jiān)也(yě)存在嚴重的競争，便利店(diàn)與大賣場(chǎng)之間(jiān)存在競争，賣場(chǎng)之間(jiān)也(yě)存在競争。許多賣場(chǎng)為(wèi)給消費者造成“天天低(dī)價”的印象不斷相互降價。“羊毛出在羊身(shēn)上(shàng)”，最後零售商(shāng)把降價損失完全轉移到代理(lǐ)商(shāng)身(shēn)上(shàng)，讓代理(lǐ)商(shāng)叫苦連天。代理(lǐ)商(shāng)可以采取“大賣場(chǎng)單品專賣”的形式來(lái)避免惡性降價。所謂“大賣場(chǎng)單品專賣”就(jiù)是指把不同款式、品種、型号、包裝的産品分(fēn)别在不同大賣場(chǎng)銷售。如(rú)果是新(xīn)産品入市(shì)，可以從幾個(gè)零售巨頭中隻選擇一(yī)家鋪貨，并集中給予大量的促銷支持，扶持該賣場(chǎng)迅速上(shàng)量。一(yī)方面建立與該賣場(chǎng)的良好(hǎo)(hǎo)合作(zuò)關(guān)系，另一(yī)方面引起其它大賣場(chǎng)的注意,降低(dī)談判難度。便利店(diàn)與大型超市(shì)賣場(chǎng)之間(jiān)也(yě)存在競争，洽洽瓜子(zǐ)最初就(jiù)是從便利店(diàn)開始啓動市(shì)場(chǎng)獲得了(le)成功。便利店(diàn)一(yī)般沒有進場(chǎng)費等各種費用，随着産品在便利店(diàn)影響不斷擴大，消費者會到大型超市(shì)和賣場(chǎng)尋找該産品。這(zhè)時(shí)再與大型零售商(shāng)談判時(shí)，代理(lǐ)商(shāng)一(yī)般就(jiù)占有談判主動權。
第五，自建互補網絡冷淡零售商(shāng)。最近彙源果汁開始發動代理(lǐ)商(shāng)着手建立自己的專賣店(diàn)。在此之前已經有許多代理(lǐ)商(shāng)在制造商(shāng)的引導下(xià)建立自己的專賣店(diàn)或者連鎖超市(shì)，以此來(lái)制衡越來(lái)越苛刻的零售商(shāng)。濟南(nán)佳寶牛奶、河(hé)南(nán)雙彙肉食等企業在這(zhè)方面都做的比較成功。自建網絡雖然投入比較大，但(dàn)從長遠(yuǎn)角度考慮值得嘗試。
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