中小民(mín)營企業營銷的十大誤區
中國民(mín)營企業艱苦的走過了(le)20多年曆程，這(zhè)20多年是一(yī)個(gè)在實踐中探索的過程。盡管他們創造了(le)許多營銷奇迹，但(dàn)也(yě)暴露出許多重要問題。走入營銷誤區的中國民(mín)營企業，好(hǎo)(hǎo)象在泥潭中掙紮的青年小夥，雖然在不斷進步，但(dàn)是影響了(le)他們更好(hǎo)(hǎo)的發展。以下(xià)十大營銷誤區是筆者在實踐中總結出來(lái)的，許多民(mín)營企業或多或少的存在以下(xià)問題：
誤區一(yī)：“營銷戰略隻是一(yī)種形式”。持這(zhè)種錯誤觀點的民(mín)營企業不在少數。企業通常需要制定年度計劃、長期計劃和戰略規劃。年度計劃和長期計劃涉及的是企業的當前業務(wù)以及履行這(zhè)些(xiē)計劃的工作(zuò)方法。而戰略規劃涉及的則是使企業适應在不斷變化(huà)的環境中獲得良好(hǎo)(hǎo)機會的有利條件。所謂戰略規劃是指，在企業的目标、能(néng)力和不斷變化(huà)的市(shì)場(chǎng)營銷機會之間(jiān)，發展和保持某種戰略适應性的過程。許多民(mín)營企業即便指定了(le)營銷戰略，也(yě)僅僅停留在喊口号的階段，無法把其貫穿于自身(shēn)經營活動中，因此營銷戰略成了(le)裝點門面的東西(xī)。因為(wèi)戰略迷失，導緻許多企業在競争過程中不斷被動調整自己的發展方向，白白的浪費了(le)自己的優勢資源，往往拿着自己最薄弱的雞蛋去碰競争對手的石頭，甚至走向了(le)盲目多元化(huà)的不歸路(lù)。某大型食品企業眼饞保健品的暴利，在沒有任何保健品經營資源和經驗的狀況下(xià)，盲目跟風(fēng)保健品行業，當自己發現(xiàn)所謂的“暴利”被自己的營銷成本和管理(lǐ)成本消耗掉的時(shí)候，已經是回天無力。營銷戰略是建立在SWOT分(fēn)析基礎之上(shàng)，找出最适合自己的長期發展方向，它集中了(le)企業的最核心的競争力。許多企業在自己的營銷旅途上(shàng)拼命掙紮而毫無結果時(shí)，才想到了(le)自己的戰略。戰略不僅僅是一(yī)個(gè)營銷“花瓶”，關(guān)鍵是要把其貫穿于實際工作(zuò)的每一(yī)個(gè)環節。
誤區二：先制造後銷售。由于許多企業以前靠制造取得了(le)輝煌業績，他們仍然沿襲以前的以企業為(wèi)中心的營銷模式。工廠的技術人(rén)員(yuán)與領導在簡單參考了(le)競争對手的産品後，就(jiù)開始閉門造車設計、制造自己的産品。然後組織一(yī)匹人(rén)馬到市(shì)場(chǎng)上(shàng)去強行推銷。當市(shì)場(chǎng)銷售遲遲不動時(shí)，開始感到迷茫。因為(wèi)市(shì)場(chǎng)競争加劇(jù)，中國已經普遍由以前的賣方市(shì)場(chǎng)轉變成了(le)買方市(shì)場(chǎng)。消費者才是市(shì)場(chǎng)的裁判，他們決定産品的銷量。單純的以企業為(wèi)自我中心的營銷觀念已經不适應當前的市(shì)場(chǎng)經濟需求。在商(shāng)品匮乏的年代，能(néng)夠生(shēng)産出百姓需要的東西(xī)就(jiù)能(néng)賣的出去，産品質量好(hǎo)(hǎo)一(yī)些(xiē)就(jiù)能(néng)暢銷，而現(xiàn)在已經行不通了(le)。現(xiàn)代營銷必須以消費者為(wèi)中心，産品設計之前就(jiù)必須對其充分(fēn)研究和分(fēn)析，并且要把差異化(huà)、競争策略、市(shì)場(chǎng)細分(fēn)、定位等觀念融會到從産品設計、定價、廣告、促銷到終端銷售的每一(yī)個(gè)環節上(shàng)。許多公司在産品出廠時(shí)，連這(zhè)樣的産品賣給誰都不清楚，就(jiù)胡亂的打廣告。漁夫都明白“在有魚的地方打魚”的道理(lǐ)，而我們的許多民(mín)營企業并不清楚自己的消費者在何處，更不清楚他們的喜好(hǎo)(hǎo)、消費能(néng)力、年齡、性别、社會定位等方面的内容。
誤區三：先開槍後瞄準。許多民(mín)營企業把大量的人(rén)力、精力和财力都消耗待盡而市(shì)場(chǎng)沒有任何起色的時(shí)候，紛紛成立策劃部或者尋找專業咨詢公司為(wèi)其會診。這(zhè)個(gè)時(shí)候才懂得審視(shì)自己的定位，才開始研究目标市(shì)場(chǎng)，才開始調整自己的推廣策略，才調整自己的産品功能(néng)……。因為(wèi)開槍之前缺乏瞄準策劃的流程，白白的使自己花銀子(zǐ)買來(lái)的子(zǐ)彈浪費了(le)。殊不知，策劃的最大功能(néng)是未雨綢缪，而不是企業的“大夫”。著名的實戰派營銷戰略專家高建華先生(shēng)認為(wèi)：“跨國公司與國内企業在營銷領域最大的分(fēn)别是：跨國公司注重“地下(xià)工作(zuò)”，他們的營銷以新(xīn)産品定義、産品創新(xīn)為(wèi)主，因此“地下(xià)工作(zuò)”更有生(shēng)命力、更持久；國内企業的營銷以市(shì)場(chǎng)宣傳為(wèi)主，這(zhè)種“舞台表演”就(jiù)像明星一(yī)樣，很快(kuài)就(jiù)會過時(shí)。”策劃是有成本的，但(dàn)沒有策劃的營銷成本更大。中國民(mín)營企業是該到了(le)好(hǎo)(hǎo)好(hǎo)(hǎo)補習策劃課的時(shí)候了(le)。
誤區四：營銷=廣告+促銷。因為(wèi)缺失了(le)複雜的“地下(xià)策劃工作(zuò)”，當産品匆匆推向市(shì)場(chǎng)的時(shí)候沒有任何競争力，就(jiù)把包袱仍給了(le)銷售人(rén)員(yuán)。在許多民(mín)營企業眼力營銷隻是“兩闆斧”。當大量廣告漫無方向的狂投過後，當大量的買贈促銷過後，而銷量仍然不盡人(rén)意。經銷商(shāng)開始提出退貨，銷售精英紛紛流失，産品大量積壓面臨過期。民(mín)營企業再次陷入迷茫了(le)。難道我們的價格太貴？可是不對呀，别人(rén)的價格比我們還高，反而賣的很歡呀。難道我們的産品質量不好(hǎo)(hǎo)？我們是通過多重認證的企業，十幾年的制造曆史，不應該如(rú)此呀。難道……？不是……呀。在不斷的疑問的時(shí)候，始終找不到問題的答(dá)案。營銷是一(yī)個(gè)組合拳，不是靠一(yī)招兩式就(jiù)能(néng)赢得勝利的。隻有以消費者為(wèi)中心的營銷策略貫穿于每一(yī)個(gè)營銷環節，再把它整合在一(yī)起，才能(néng)發揮出系統的力量。
誤區五：“好(hǎo)(hǎo)産品就(jiù)有好(hǎo)(hǎo)市(shì)場(chǎng)”。毫無疑問，好(hǎo)(hǎo)産品是營銷的首要基礎。但(dàn)好(hǎo)(hǎo)的産品未必有好(hǎo)(hǎo)市(shì)場(chǎng)。許多民(mín)營企業在産品認識上(shàng)存在兩個(gè)問題：一(yī)是判斷好(hǎo)(hǎo)産品的标準不當；二是産品設計過于超前。許多企業向前文中講到的一(yī)樣，企業自己充當産品好(hǎo)(hǎo)壞的裁判，而不是消費者，這(zhè)屬于孤芳自賞型。新(xīn)産品好(hǎo)(hǎo)比剛出生(shēng)的孩子(zǐ)，孩子(zǐ)的先天基因和後天培養決定其未來(lái)的前程。但(dàn)許多新(xīn)品在出生(shēng)時(shí)往往存在基因缺陷。産品質量和功能(néng)隻是産品的基本要素，一(yī)個(gè)好(hǎo)(hǎo)的産品還必須具有策劃基因。在出生(shēng)前不但(dàn)要明确新(xīn)産品的未來(lái)市(shì)場(chǎng)容量、盈利能(néng)力、差異性、目标市(shì)場(chǎng)、定位、核心競争力、賣點等基本内容，而且要經過産品測試和産品試銷兩道大關(guān)。另一(yī)種錯誤屬于曲高和寡型，産品設計、質量、功能(néng)、消費理(lǐ)念過于超前，該類型錯誤多發生(shēng)在許多實力雄厚集團或者新(xīn)興公司。某民(mín)企董事(shì)長是旅美華人(rén)，受美國成人(rén)女(nǚ)子(zǐ)教育的啓發，在中國開辦了(le)第一(yī)個(gè)專門針對成功女(nǚ)性修養提高的學堂，而且聘請了(le)北大、清華、跨國企業經理(lǐ)人(rén)等數百位資質很深的專家做講師。課程非常好(hǎo)(hǎo)，應當說(shuō)随着中國女(nǚ)性獨立意識的不斷提高市(shì)場(chǎng)空間(jiān)很大，但(dàn)經營慘淡。一(yī)是，因為(wèi)富有的女(nǚ)性提高修養的認識和迫切性不足，二是，每年高達數萬元的學費一(yī)般女(nǚ)性承受不了(le)。許多企業過分(fēn)追求産品差異性，過分(fēn)看中未來(lái)的市(shì)場(chǎng)空間(jiān)，就(jiù)開發出了(le)許多超前的産品。産品的确不錯，也(yě)有一(yī)定的潛在市(shì)場(chǎng)，但(dàn)企業往往誇大了(le)潛在市(shì)場(chǎng)的規模，甚至把潛在市(shì)場(chǎng)當作(zuò)目前的市(shì)場(chǎng)容量。營銷是一(yī)種盈利性的商(shāng)業行為(wèi)，曲高和寡必然導緻許多英雄扼腕的悲劇(jù)。市(shì)場(chǎng)教育需要大量的資金(jīn)和時(shí)間(jiān)，許多民(mín)營企業往往在進行了(le)大量資源投入，即将看到秋收的希望時(shí)就(jiù)變成了(le)先烈，自己成了(le)行業的墊腳石。是先驅還是先烈？取決于公司的實力和耐力。超前産品應當根據自己的能(néng)力量力而為(wèi)。
誤區六：“營銷是銷售部的事(shì)”。營銷是現(xiàn)代企業的龍頭，決定一(yī)個(gè)企業的興衰存亡。但(dàn)許多民(mín)營企業存在兩種不合理(lǐ)現(xiàn)象：一(yī)是，銷售部無法整合生(shēng)産、人(rén)事(shì)、财務(wù)等相關(guān)部門，各部門缺乏有機配合，造成資源浪費；二是，銷售部指揮策劃部，使許多策劃方案發生(shēng)扭曲。現(xiàn)代企業的營銷核心機構至少包括策劃部和銷售部，二者互相配合、協同作(zuò)戰。但(dàn)在許多企業因為(wèi)“銷售部是收錢(qián)部門，而策劃部是花錢(qián)部門”，就(jiù)對銷售部寵愛有加。策劃部本來(lái)是與銷售部功能(néng)平級的部門，反而演變成了(le)銷售部的二級部門，策劃人(rén)員(yuán)為(wèi)迎合銷售部或者在銷售部的加壓下(xià)，不得不扭曲策劃方案。如(rú)果方案效果比較好(hǎo)(hǎo)，公司對銷售部大加贊賞；如(rú)果方案效果比較差，銷售部把責任全部推卸到銷售部身(shēn)上(shàng)，造成了(le)互相推委，影響了(le)配合作(zuò)戰效果。另一(yī)種現(xiàn)象也(yě)比較普遍，就(jiù)是銷售部權利過于小，無法協調相關(guān)部門的工作(zuò)，不能(néng)及時(shí)的調整相關(guān)部門的工作(zuò)，導緻過分(fēn)内耗、産生(shēng)部門推委。出現(xiàn)以上(shàng)矛盾的根本在于營銷觀念錯誤，營銷是貫穿于整個(gè)企業的行為(wèi)，而不是簡單的在終端賣貨。策劃策略是指導各部門的行動綱領，所有部門必須緊緊圍繞這(zhè)個(gè)核心緊密配合、協同作(zuò)戰。
誤區七：“某某企業就(jiù)是這(zhè)麽做的”。“某某企業”往往是行業内的知名公司或者業績比自己好(hǎo)(hǎo)的公司。許多企業一(yī)看競争對手開始打中央電視(shì)台廣告，就(jiù)迅速跟進。一(yī)看競争對手開始大範圍降價促銷，自己也(yě)不甘落後。一(yī)看對手聘請了(le)空降兵團，自己毫不示弱的招兵買馬。更可笑(xiào)的是就(jiù)連對手在廠區做了(le)塊漂亮的企業形象戶外廣告這(zhè)樣的小事(shì)，也(yě)值得自己迅速模仿。借鑒其它公司的先進營銷經驗本無可厚非，但(dàn)許多民(mín)營企業迷信知名公司的操作(zuò)模式，盲目照搬其它公司（特别是競争公司）經驗往往給自己帶來(lái)巨大無形損失。許多民(mín)營企業借鑒過衆多公司的先進經驗，結果弄的自己成了(le)“四不象”，其它公司的先進經驗并為(wèi)給自己企業帶來(lái)多少收益，反而使自己公司變的一(yī)塌糊塗。因為(wèi)不同公司的外部環境、内部資源、管理(lǐ)水準、企業文化(huà)、人(rén)員(yuán)素質等都不盡相同，照搬以後失去了(le)原來(lái)的環境自然結不出勝利的果實。在借鑒其它公司營銷方法時(shí)，要去深挖其中的精髓，然後結合自身(shēn)條件制訂出适合自己的方案才是明智之舉。條條大道通羅馬，關(guān)鍵是要找到适合自己的那一(yī)條。此外，要當心陷入競争策略陷阱。許多知名公司的營銷方法一(yī)般都是根據自身(shēn)優勢制訂的，具有明顯的策略性，而且具有一(yī)定的排它性。簡單模仿容易陷入其迷魂陣，好(hǎo)(hǎo)比對方鼓動你拿着自己的胳膊與其大腿搏鬥，最後被拖跨的是自己。營銷好(hǎo)(hǎo)比一(yī)場(chǎng)戰争，要想取得整場(chǎng)戰争，未必每次戰役都獲勝。每次戰役都獲勝的常勝将軍，未必能(néng)笑(xiào)到最後。
誤區八：“客戶就(jiù)是上(shàng)帝”。許多民(mín)營企業把“客戶就(jiù)是上(shàng)帝”當作(zuò)聖經，天天念，處處念。企業是一(yī)個(gè)盈利組織，任何經營活動必須考慮其成本。試想如(rú)果不是為(wèi)了(le)宣傳需要，有哪個(gè)服裝企業肯為(wèi)世界上(shàng)最胖的客戶制作(zuò)一(yī)套衣服？“客戶就(jiù)是上(shàng)帝”與現(xiàn)代營銷的以客戶為(wèi)中心思想并不矛盾。以客戶為(wèi)中心是營銷的手段，而不是目的。現(xiàn)代營銷的目标市(shì)場(chǎng)并不是指所有的消費者，而是能(néng)夠為(wèi)企業貢獻利潤的特有群體(tǐ)。在現(xiàn)實中企業還存在另一(yī)種錯誤，重客戶輕員(yuán)工。客戶的一(yī)點小問題，企業都會必恭必敬的傾力而為(wèi)；但(dàn)員(yuán)工的工資三月(yuè)(yuè)不發都無關(guān)緊要。員(yuán)工才是企業真正的上(shàng)帝，或者說(shuō)“客戶是左手，員(yuán)工是右手”。沒有員(yuán)工的努力，任何營銷過程都無法完成，再宏偉的戰略和策略隻能(néng)是一(yī)張紙。員(yuán)工是企業内部的客戶，隻有讓他們滿意才能(néng)提供良好(hǎo)(hǎo)的服務(wù)，才能(néng)提高銷售的業績。營銷管理(lǐ)是一(yī)種遙控管理(lǐ)，單靠綱綱條條是管不住的，管理(lǐ)的重心應當是激勵員(yuán)工，實現(xiàn)自我管理(lǐ)。據權威機構調查，企業在員(yuán)工與客戶身(shēn)上(shàng)的投入産出比為(wèi)10：1。
誤區九：“占領全國市(shì)場(chǎng)才能(néng)赢得先機”。企業家潛意識中有着比常人(rén)更強的占有欲和支配欲。哪個(gè)老闆不想自己的辦事(shì)處開遍祖國各地？哪個(gè)老闆不希望自己的産品鋪遍長江南(nán)北？當然老闆是理(lǐ)智的，他們希望盡快(kuài)占領市(shì)場(chǎng)取得先機，才是根本的想法。許多老闆揮舞指揮大棒，發号迅速搶占全國市(shì)場(chǎng)，但(dàn)往往一(yī)年左右就(jiù)敗興而歸，把戰線重新(xīn)收縮到大本營。貨鋪遍全國并不意味着成為(wèi)了(le)全國名牌。相反求之過急，反而欲速則不達。且不論來(lái)回折騰造成的直接損失，無疑增加了(le)“夾生(shēng)飯”市(shì)場(chǎng)的再啓動難度。從商(shāng)場(chǎng)撤櫃的産品再次進入的成本會翻倍，當地代理(lǐ)商(shāng)會喪失信心，關(guān)鍵很難扭轉消費者先入為(wèi)主的不良印象。什(shén)麽時(shí)候該當地頭蛇？什(shén)麽時(shí)候做全國市(shì)場(chǎng)？不是由競争對手來(lái)決定的，而是有自己來(lái)決定的。企業應當根據自己的人(rén)員(yuán)狀況、資金(jīn)實力、産品成熟度以及推廣經驗的成熟度等方面權衡利弊，量力而為(wèi)。當資源有限的時(shí)候做“地頭蛇”綽綽有餘，一(yī)旦離開家門口原有的有時(shí)當然無存，更重要的是資源分(fēn)散後，原有市(shì)場(chǎng)也(yě)會受到牽連。建議(yì)在時(shí)機成熟後，采取“先試點後推廣、步步為(wèi)營”的策略。
誤區十：“一(yī)隻羊是放(fàng)，一(yī)群羊也(yě)是放(fàng)”。有些(xiē)民(mín)營企業通過第一(yī)個(gè)拳頭産品打開市(shì)場(chǎng)後，建立起一(yī)整套市(shì)場(chǎng)網絡，擁有一(yī)大批營銷精英，甚至品牌知名度也(yě)非常高。看着自己的銷售網絡吃不飽，就(jiù)開始為(wèi)自己的網絡輸送大批新(xīn)産品，出現(xiàn)了(le)“蘿蔔快(kuài)了(le)不洗泥”的現(xiàn)象和過度品牌延伸現(xiàn)象。新(xīn)産品開發速度過快(kuài)有兩大弊端：一(yī)是資源吃緊，二是損害品牌形象。一(yī)個(gè)攥緊的拳頭打出的力量和五個(gè)指頭伸開後打出的力量是不同的。許多新(xīn)品在開發過程中并不成熟，就(jiù)急匆匆上(shàng)市(shì)，一(yī)旦出現(xiàn)質量問題影響的時(shí)母品牌的形象；一(yī)旦出現(xiàn)銷售不暢影響的是公司的形象和代理(lǐ)商(shāng)的信心，娃哈哈公司2003年非典期間(jiān)推出的康有利電解質飲料就(jiù)是一(yī)大敗筆。新(xīn)産品上(shàng)市(shì)前的“地下(xià)策劃工作(zuò)”不可省略，必須有套系統的推廣方案，另外還要注意時(shí)機上(shàng)市(shì)和節奏。品牌開發過度是另一(yī)件值得警惕的事(shì)情。四川五糧液集團是全國知名的高檔白酒企業，他近幾年内一(yī)下(xià)在開發出了(le)幾十個(gè)子(zǐ)品牌。五糧液把品牌使用權簡單授予合作(zuò)企業後，由于授權企業太多根本無暇管理(lǐ)，結果造成五糧液系列産品良莠不齊，企業品牌和銷量都受到巨大損失。五糧液痛定思痛後，不得不忍痛割愛砍掉了(le)幾十家酒廠。
中國民(mín)營企業毫無疑問有着美好(hǎo)(hǎo)的前程，但(dàn)希望更多民(mín)營企業以史為(wèi)鑒、揚長避短，走的更遠(yuǎn)。
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